8 trin til ledelsesbaseret coaching

Når man som leder vil gå i gang med ledelsesbaseret coaching, er det for det første vigtigt at gøre sig klar, hvilke praktiske kompetencer og overordnede tænkefærdigheder, som ledelsesbaseret coaching fordrer hos den enkelte leder.

I det følgende vil vi udfolde disse punkter med en række refleksioner, der knytter sig til gennemførelsen af et ledelsesbaseret coachingforløb.

Den første samtale i forløbet er typisk en lidt mere langsigtet og overordnet samtale, hvor lederen og medarbejderen sammen skaber en fælles forståelse af medarbejderens jobfunktion, hvilke kompetenceudviklingsmuligheder, der ligger for medarbejderen i denne, samt aftaler konkrete målsætninger og fokuspunkter, som de efterfølgende samtaler skal gå i dybden med.

Samtalen vil være præget af funktionskæderammen, som er en måde at rammesætte den enkelte coachingsamtale indenfor organisationens overordnede strategi og sigte, hvor leder og medarbejder sammen udvikler klare fælles forståelser af den optimale sammenhæng imellem kundebehov, opgaver, medarbejderens kompetencer og mål samt relationen mellem leder og medarbejder.

Lederen vil kunne komme med en del feedback og udmeldinger om, hvordan hun ser medarbejderens udviklingspotentiale og udviklingstendenserne i opgaverne, organisationens krav til jobfunktionen samt de behov, kunderne/brugerne har til denne. Typisk vil den første samtale vare lidt længere tid end de senere samtaler (1-1½ time mod senere ½-1 time).

Tips til at gennemføre en vellykket samtale

1. Aftal spilleregler

Det er altid en fordel at opstille klare spillerregler for indholdet af samtalerne; at fokus er på arbejdsmæssige indsatser og udvikling, og ikke på private forhold (rod i ægteskabet, alkoholmisbrug, dårligt sexliv e.l.).

Sidstnævnte skaber en voldsom intimisering af leder-medarbejderrelationen, som alt for ofte vil udvikle sig problematisk for både medarbejderen og lederen. Et konkret eksempel:

En leder i en kommunal institution har støttet en medarbejder igennem en skilsmisse med mange dybe samtaler. Herefter opstår den situation, at institutionen rammes af sparekrav, der kun kan indfris ved at reducere i antallet af ansatte. Medarbejderen er blandt de ansatte, som præsterer dårligt i den faggruppe, hvor der lettest kan undværes folk, så ud fra en objektiv bedømmelse er hun en af dem, som skal afskediges.

Dette sætter lederen i et svært dilemma, som han opsøger ekstern coaching for at få hjælp til at forholde sig til. I coachingen er det tydeligt, hvordan den intime relation til medarbejderen besværliggør en fornuftig ledelseshåndtering af situationen.

Endvidere kommer lederen frem til, at en afskedigelse formentlig vil føles mere belastende end normalt for medarbejderen, som i konteksten af den intime relation til lederen vil føle sig svigtet.

Omvendt præsterer medarbejderen på et så markant ringere niveau end de andre, som ”kunne være i farezonen”, at lederen ikke kan handle anderledes end at afskedige hende som del af den nødvendige nedskæring.

Ellers vil han fremstå utroværdigt i personalets øjne. Afskedigelsen gennemføres, men ikke uden personlige omkostninger for lederen.

Som casen viser, kan private emner i en coachingsamtale mudre vandene, så arbejdsrelaterede beslutninger efterfølgende bliver vanskelige at håndtere objektivt. Dermed naturligvis ikke sagt, at ledere og medarbejdere ikke kan have personlige relationer ud over det rent arbejdsmæssige; blot skal disse ikke udfoldes i formaliserede sammenhænge som coachingsamtaler.

Det vil derfor være fordelagtigt for lederen at aftale spillereglerne med hele medarbejdergruppen før de individuelle forløb. Efterfølgende er det så lederens ansvar at spillereglerne overholdes, og at eventuelle private problemstillinger, som medarbejderen kunne rejse, nænsomt bliver henvist til en anden sammenhæng (fx hos en psykolog).

2. Både medarbejder og leder forbereder sig

Kvaliteten af den første coachingsamtale er meget afhængig af, at medarbejderen og lederen er godt forberedt på de grundlæggende funktionskædespørgsmål, så spørgsmålene har haft tid til at modnes. Spørgsmålene vil ofte være noget i denne stil:

• Hvad er dine vigtigste udfordringer og opgaver i den kommende tid?
  
  
• Hvor har du ambitioner om at være som fagperson om et år?
  
  
• Hvor har du ambitioner om at være i forhold til kunder og i organisationen om et år?
  
  
• Hvis du har haft et supervellykket år, hvor du har skabt resultater og udviklet dig markant på de vigtigste områder – hvilke temaer har vi så arbejdet med? Hvor har du udviklet dig? Hvor har du skabt resultater?

Det er naturligvis optimalt at supplere disse spørgsmål med feedback fra flere kilder: 360-graders feedbackundersøgelser, kundetilfredshedsundersøgelser, systematisk indhentet feedback fra samarbejdspartnere og kolleger m.m., så refleksionerne omkring udviklingsbehov og muligheder kan blive så rige som muligt. Spørgsmålene vil dog også i sig selv have stor kraft.

Forberedelsen gælder begge veje; dvs. at lederen også forbereder sig på de samme spørgsmål rettet imod medarbejderen og afklarer, hvad lederen og virksomheden har af ambitioner med medarbejderen, hvilke strategiske mål og ønsker der er til udviklingen af medarbejderens funktion, hvilken feedback lederen vil give medarbejderen m.m.

3. Tilpas tilgangen til den enkelte medarbejder

Forskellige medarbejdere i forskellige positioner vil skabe forskellige samtaleforløb. Nogle samtaleforløb bliver meget strategiske og overordnede med fokus på udvikling af medarbejderens rolle, udvikling af nye forretningsområder mv. Dette sker typisk i samtaler med meget ambitiøse, strategisk udviklingsorienterede og meget driftsikre medarbejdere, som går efter at stige op i graderne.

Andre typer af medarbejdere er mere opmærksomme på de nære opgaver og har ikke en tænkning og et udsyn, så de er komfortable med at sætte langsigtede mål for forretningsudvikling og fagpersonlig udvikling.

Her er samtalerne ofte karakteriseret ved at være meget opgaverelaterede og ved at have fokus på udvikling af kompetencer, som er knyttet til de konkrete opgaver, medarbejderen har.

Det er særdeles vigtigt, at lederen som udgangspunkt stiller sig åben over for medarbejderen og er opmærksom på hvilken slags samtale, der både vil kunne udvikle medarbejderen, og som denne vil være komfortabel med. Det er meget få mennesker, der er glade for samtaler – og udvikler sig af samtaler – hvor de oplever, at de ikke kan svare på de spørgsmål, der stilles.

4. Skab balance mellem en samskabende og undersøgende tilgang

Særligt i den første samtale i et ledelsesbaseret coachingforløb er det vigtigt at holde fokus på det samskabende element i samtalen. Det skyldes, at lederen her typisk vil være meget aktiv med den strategiske rammesætning af samtalen og med at give feedback på opgaveløsning og udviklingspotentialer, hvor han ser forretningsmæssige muligheder for medarbejderen m.m.  

Dermed er det ekstra vigtigt i denne samtale, at lederen er opmærksom på ikke at komme til at dominere indholdet i samtalen og dermed skabe præcedens for en samtaleform, hvor lederen kommer med alle svarene (hvilket er alt andet end coaching).

Det er derfor afgørende, at lederen, efter at være kommet med input og feedback, reelt kommer tilbage i en rent coachende position og understøtter refleksion og ejerskab hos medarbejderen.

Opgaven er at involvere medarbejderen i samskabelsen af en fælles forståelse for udmøntningen af funktionskædetænkningen set i forhold til medarbejderens kompetencer og jobfunktion, baseret på medarbejderens ambitioner og mål og understøttet (ikke domineret) af lederens feedback og input.

Set hen over et forløb af coachingsamtaler vil lederens tilgang altså svinge imellem to mere eller mindre samskabende coachende kommunikationsformer:

• En meget samskabende kommunikation, hvor lederen tydeliggør den strategiske rammesætning af medarbejderens funktion, giver feedback på opgaveløsning og udviklingspotentialer, tydeliggør forretningsmæssige muligheder osv.
  
  
• En mere klassisk coachende tilgang præget af spørgsmål og hypoteser og med fokus på medarbejderens læring og refleksion.

Om lederen i situationen vælger den ene eller den anden tilgang er et vurderingsspørgsmål i situationen, hvor man dybest set svarer på spørgsmålet: Har samtalen, lederen og medarbejderen brug for, at lederen coacher på den ene eller den anden måde?

Primært to indikatorer spiller ind på denne vurdering: For det første hvis indholdet i samtalen er ved at trække i en retning, som er uhensigtsmæssig set i forhold til informationer, lederen er i besiddelse af, eller beslutninger, der allerede er truffet.

I dette tilfælde vil lederen være kaldet til en mere samskabende kommunikation, hvor retning, prioriteringer mv. klargøres.

For det andet hvis medarbejderen indtager en position i samtalen, hvor han ikke spiller ind med refleksioner, ikke arbejder med men i stedet sidder og lytter.

I det tilfælde er lederen sandsynligvis for dominerende og må skifte til en mere inddragende, spørgende, rent coachende kommunikationsform.

5. Skab balance mellem faste og fleksible målsætninger

Tommelfingerreglen er, at man i den første samtale skal passe på med at opstille alt for faste målsætninger og indsatsområder, som coachingforløbet overordnet set skal føre til. Det er der to årsager til: I mange tilfælde vil medarbejderen simpelthen være uvant med at definere målsætninger for sit arbejde.

Denne værdifulde evne udvikles gennem coachingen, men for de fleste vil det tage lidt tid, hvorfor målsætningerne fra den første samtale bør ses som indledende øvelser, der kan justeres. Det er selvfølgelig klart, at dette ikke gælder alle medarbejdere.

Den anden forklaring er, at man bliver klogere undervejs i samtalerne. Nye muligheder i forhold til mål og udviklingsområder vil dukke op, og man vil derfor have behov for at redefinere og genforhandle målsætningerne løbende i samtalerne.

Den coachende leder må altså indstille sig på dels at være opmærksom på ikke miste nysgerrigheden og dermed overse, at medarbejderen eventuelt har brug for at finde løsninger på andre problemstillinger, og dels at justere og tilpasse spørgsmålene til den enkelte situation.

6. Dokumenter resultaterne af samtalen

En leder, der arbejder med ledelsesbaseret coaching, har måske 12 medarbejdere og dermed 12 planlagte samtaler af måske 1 times varighed hver 5.-7. uge. Her bliver det en konkret udfordring at styre logistikken omkring samtalerne.

Et godt tip er at hjælpe hukommelsen ved at få nedskrevet de vigtigste indsatsområder og mål, som aftales i de enkelte samtaler. Et endnu bedre tip er, at få medarbejderen til det. Ikke for at slippe for arbejdet selv, men for at understøtte den læring, der har været i samtalen for medarbejderen.

7. Kobl langsigtet kompetenceudvikling og konkret opgaveløsning

Denne udfordring opstår ofte efter den første samtale, hvor de langsigtede planer laves, og de efterfølgende samtaler, hvor man typisk tager fat i de konkrete opgaver. Lederen bør her være opmærksom på i så vid udstrækning som muligt at sammenkæde diskussionerne af de konkrete opgaver med de mere overordnede spørgsmål om medarbejderens kompetenceudvikling, så disse understøtter hinanden.

F.eks. via spørgsmål som: Hvad er din rolle i forhold til denne opgave? Hvilken strategi har du for løsningen? Hvordan går du til opgaven, så du udnytter dine evner bedst muligt? Hvordan kan du bruge denne opgave til at udvikle de færdigheder, du har fokus på?

Derved introduceres en refleksivitet i forhold til medarbejderens praksis.

8. Skab kontinuitet mellem coachingsamtalerne for at sikre læring

Som vi har redegjort for, baserer vi vores læringsforståelse på en kobling mellem en læringshjulstænkning og tanken om, at omsætningen af læring i praksis sker bedst i de såkaldte praksisfællesskaber.

Det sidste medfører, at lederen og medarbejderen i coachingsamtalerne har fokus på medarbejderens rolle i arbejdsfællesskabet (i teamet, afdelingen mv.), hans opgaveløsning sammen med og relationer til kollegerne samt i bredere forstand rammernes og strukturernes betydning for medarbejderens udvikling.

Med læringshjulstænkningen har lederen i samtalen fokus på at lave konkrete aftaler for, hvad der gøres frem til den næste samtale, hvor der så følges op på aftalerne. Set over et forløb veksler man altså imellem:

• Ledelsesbaseret coachingsamtale: Refleksion og læring der fører til, at der sættes mål og laves konkrete aftaler.
  
  
• Praksis: Medarbejderen arbejder i praksis med de ting, man er nået frem til i samtalen, understøttet af små coachende dialoger med lederen (diskussioner om opgaveløsning, opfølgning på gangene, små statustilkendegivelser over kopimaskinen mv.). På denne måde sikres en kontinuitet mellem samtalerne og det daglige arbejde.
  
  
• Ledelsesbaseret coachingsamtale: Opfølgning og fælles evaluering af erfaringerne siden sidst, refleksion og justering af indsatsområder og definition af nye mål og aftaler.
  
  
• Praksis: Omsætning i praksis og fortløbende inddragelse af ledelsesbaseret coaching i diverse leder-medarbejderinteraktioner.
  

På denne måde fastholdes medarbejderen på de indgåede aftaler, og der sikres en forankring i medarbejderens daglige arbejdskontekst samtidig med, at der skabes en reel følelse af kontinuitet i lederens arbejde med ledelsesbaseret coaching.

(Artiklen er bragt første gang den 16.01.2007. Datoen på artiklen er ændret som led i en større oprydning på lederweb.dk)