Advarsel: 7 faldgruber i strategisk ledelse

Mange strategier bliver ikke til noget, eller de bidrager ikke til at opnå de mål, som var forventet. Det kan der være flere årsager til.

Her kan du læse, hvilke syv faldgruber du bør undgå, når du vil arbejde med strategisk ledelse.

De 7 faldgruber

1. Ledelsen involverer ikke medarbejderne

Mange steder vil det være den øverste ledelse - måske sammen med en stabsfunktion - der udtænker strategien for hele organisationen. De udgør det strategiske niveau, fordi de i hierarkiske organisationer har det strategiske ansvar. Realiseringen af strategien foregår dog ude blandt medarbejderne i en travl hverdag, hvor drift fylder mere end strategi.

Medarbejderne skal derfor involveres i processen. Uden dem risiko for, at det kun er ledelsen, der følger strategien. Hvis medarbejderne gør, som de plejer, opnår organisationen ingen strategisk udvikling.

Læs også: Lav en tydelig strategi – og frigiv tid

2. Medarbejderne forstår ikke strategien

Én ting er at være den, der formulerer en strategi. Noget andet er at få andre til at følge den. En strategi indebærer typisk, at der skal ændres adfærd. Strategien kommer altså ikke længere end dertil, hvor den enkelte medarbejder kan følge med og er villig til at gå.

Det strategiske lederskab skal derfor være særligt opmærksom på:

• At undgå misforståelser om strategien.
• At medarbejderne har den nødvendige viden og kompetencer til at realisere strategien.
• At der er tillid og tryghed hos medarbejderne ift., at de bliver grebet, hvis de oplever ikke at slå til.
• At betragte brok og modstand som en gave, der skal åbnes med nysgerrighed, fordi der bag brokken gemmer sig utryghed.

3. Strategien omsættes ikke til konkrete handlinger

Mange strategier ender som plakater, der hænger ved indgangspartiet, uden at der er handling bag. Lad os tage et eksempel på en tænkt strategi:

”Vores organisation fremmer bæredygtig udvikling”

Kan du fortælle, hvad disse ord betyder for Anne i kantinen på en helt almindelig torsdag kl. 11? Hvad betyder det, at vores organisation fremmer bæredygtig udvikling? Hvad skal Anne helt konkret gøre? Lederne vil formentlig sige noget i stil med:

• ”Sikre at vores forsyningskæde er optimal”
• ”Tilskynde til forsvarlige og bæredygtige projekter”
• ”Understøtte initiativer, hvor defekt køkkengrej repareres for at kunne bruges igen”

Men hvordan gør Anne det?

I den virkelige verden er det adfærd, der skaber forandring, ikke ord. De gode intentioner, der er i strategien, skal derfor nedbrydes, hvis Anne skal kunne handle på strategien.

Læs også: 5 benspænd for din nye strategi

4. Strategier er noget, der skal overstås

Mange organisationer har en kultur, hvor strategier er noget, de skal have styr på og så ellers gøre, som de plejer. Det kunne lyde sådan her:

”Ok, vi må have en digital strategi, og når den er på plads, kan vi igen fokusere på det, vi egentlig skal.”

Du kan skifte den digitale strategi ud med:

• ”Bæredygtighedsstrategi”
• ”Kommunikationsstrategi”
• ”Rekrutteringsstrategi”

Pointen er, at vil I lede strategisk, er det ikke nok at holde et strategiseminar én gang årligt, hvorefter alle løber tilbage til, hvad de i øvrigt havde gang i.

Strategisk ledelse skal praktiseres i et tæt samspil med den daglige driftsledelse.

5. Strategier tidsplanlægges for optimistisk

Mange er langt mere optimistiske i deres vurdering af tidsforbrug, end hvad strategien rent objektivt kræver. Særligt ledere, som ofte baserer deres tidsestimater på den mest ideelle version af, hvad der kommer til at ske. Den version, hvor ingen laver fejl eller får nye jobs. Den version, der med 100 pct. sandsynlighed ikke kommer til at ske.

Der skal være en elastik i både tidsestimaterne og budgetterne. Det vil i praksis sige, at der i budgetlægningen er taget højde for tilpasninger og justeringer af strategien.

Læs også: 10 spørgsmål til jeres ambitiøse strategi

6. Nye strategier ser dagens lys, før gamle får lov at virke

Ledelsen får beslutningskløe, hvilket betyder, at den vedtager nye strategier, inden de gamle strategier er kommet i mål, fordi der ikke er tålmodighed til at vente på, at strategien bliver til virkelighed.

En vej væk fra det er at dyrke glæden, når I lykkes. Giv jer selv en belønning. På den måde mærker I, at I er på vej, og I fastholder motivationen. Og gør det løbende. Ikke kun når I mener, at strategien er fuldt implementeret.

Læs også: Organisatorisk balance - Topledelsens rolle ved mange samtidige forandringer

7. Der følges ikke op på strategien

Det er ikke givet, at strategien automatisk bliver implementeret og realiseret i organisationen, blot fordi ledelsen har besluttet sig for det. Der skal følges op.

Hvis det, I har besluttet at gøre, ikke virker efter hensigten, skal I naturligvis stoppe med at gøre det. Men det ved I kun, hvis I følger op på strategien. Evaluer løbende, hvordan det går med strategien, så I kan tilpasse den.

Læs også: Strategi ifølge Mintzberg