Fremmer jeres kultur seksuel chikane?

Seksuel chikane har indtil for et par år siden været en af de bedst bevarede hemmeligheder i arbejdslivet. Men nærmest med et trylleslag er temaet (og dets iboende alvorlige aspekter) kommet frem i lyset. Krænkede inden for mange brancher og fagområder er stået frem og har fået en tsunami med stor styrke til at skylle gennem den offentlige debat. I kølvandet herpå er projektøren dernæst rettet mod krænkerne, og det har ført til undskyldninger, undskyldninger, undskyldninger og endnu flere undskyldninger – og rullede hoveder.

Hvad med lederen?

I denne tiltrængte, men også totalt uventede og meget dramatiske samfundsudvikling har ledere en meget central rolle som har været noget underspillet i debatten. Vi har især/kun hørt om ledere som nogle, der krænker – og har på den bekostning glemt en række andre områder, hvor ledere og ledelse spiller en helt afgørende rolle i forbindelse med seksuel chikane. Ledere kan også godt være de krænkede, og derudover har de i sagens natur et ledelsesansvar, som i høj grad kalder på indsigt, initiativ, mod og handlekraft.

Læs også: Lederen som kulturudvikler

Ledelse er situationsbestemt

Hvad der er god og dårlig ledelse, afhænger af situationen. Det er en kompliment til gode ledere, at de er i stand til at lægge øret til jorden, fornemme hvad de specifikke rammevilkår for ledelse er – og på den baggrund vælge den ideelle ledelseskurs. Det gælder også seksuel chikane, for den organisatoriske kontekst forklarer i høj grad, hvor meget, hvordan og hvorfor seksuel chikane opstår. Her skal blot gives tre eksempler:

Der siges ikke fra

Kultur- og kunstinstitutioner opleves af mange som meget attraktive arbejdspladser. Derfor er trængslen for at blive ansat stor, nåleøjet for at komme ind er lille, og som følge heraf ser man mange eksempler på forarmede ansættelses- og arbejdsvilkår. Men ikke blot kan man risikere at få lav eller ingen løn; man er også et potentielt offer for seksuel chikane, for man vil jo så gerne blive hængende, og så bøjer man nakken og siger ikke fra.

Skæv kønsfordeling betyder noget

Det andet eksempel er erhverv med tæt, ofte intim fysisk kontakt med kolleger eller borgere, når man udfører sit arbejde. Det gælder fx ballet og skuespil, men også forsvar, politi, sundheds-, pleje- og børneinstitutioner.

Som soldat i Afghanistan ved man, hvad ens kolleger vejer, for man risikerer at skulle bære dem på ryggen. To betjente kan være nødt til at sætte sig på en voldelig person for at kunne lægge ham i håndjern. På plejecentret holder man den døende i hånden, i børnehaven tager man det barn på skødet, som er faldet ned fra klatrestativet osv.

I de nævnte sektorer har man pga. denne arbejdsmæssige intimitet set en del seksuel chikane, forstærket af, at det ofte er erhverv med meget skæv kønsfordeling. Dette er erfaringsmæssigt med til at øge forekomsten af seksuel chikane – over for det underrepræsenterede køn. Jo mere ligelig kønsfordelingen er, jo mindre seksuel chikane er der ofte.

En vigtig tilføjelse: Et par af de nævnte eksempler vedrører personer, som ikke er ansat i organisationen, men er dens brugere. Det gælder fx borgere, patienter, elever o.l. Dette er vigtigt at få med, for seksuel chikane kan også opstå i relationen mellem en ansat og en bruger/borger. Chikanen kan gå begge veje, fx hvis en hospitalsansat krænkes af en patient, eller (omvendt) en lærer eller pædagog krænker en elev.

Fest- og farver organisationskultur

Det tredje eksempel er erhverv med ”fristelser/muligheder”, fordi man fysisk er hjemmefra, når man er på arbejde. Det gælder fx søfolk og flybesætninger, der kan være hjemmefra tit eller langvarigt, men fænomenet kendes også – om end i mindre målestok – fra tjenesterejser og internatkurser.

Beslægtet hermed er arbejdspladser med ungdommelig, sorgløs, fest-og-farver-organisationskultur, hvor man hygger sig i forlængelse af arbejdstiden med fredagsøl, bowling, ture i byen osv. Dette kan – hvad vi som bekendt har set eksempler på i den politiske verden – åbne en ladeport for ikke blot positiv og frivillig, seksuelt ladet adfærd (flirt, forelskelse mv.), men også uanmodet og uønsket adfærd, dvs. seksuel chikane.

Lidt sarkastisk kan man sige, at slik i øret åbenbart er en særlig variant på dette område. Det havde været bedre at hviske krænkeren i øret, at dette var uacceptabelt. Det er imidlertid karakteristisk, at den slags feedback kan være vanskelig, især hvis krænkeren befinder sig i en magtposition.

For at kunne forstå, forebygge eller afhjælpe seksuel chikane er det vigtigt at analysere og indtænke de situationsspecifikke organisatoriske rammebetingelser, fordi de øver så stor indflydelse på, hvorfor seksuel chikane opstår, hvor udbredt det er, og hvilke fremtrædelsesformer, det har.

Vis mig din kultur, og jeg skal sige dig, hvem du er

Angiveligt har Churchill sagt: ”Mennesker skaber bygninger, og bygninger skaber mennesker”. På beslægtet måde kan man sige: ”Mennesker skaber kultur, og kultur skaber mennesker”. Seksuel chikane hænger meget sammen med organisationskulturen, men kultur er mange ting og har mange niveauer.

På overfladen og i dagligdagen ser vi de fysiske udtryk for kulturen og dens relation til seksuel chikane, fx hvis der på bilværksteder hænger kalendere med nøgne piger, eller de kvindelige tjenere på en restaurant bliver bedt om at gå med nedringede bluser og korte nederdele, fordi det ”giver større kundetilfredshed”. Men på nærmest arkæologisk vis er der under disse konkrete manifestationer i dagligdagen det værdisæt samt den etik og moral, som kendetegner organisationen. Disse dybtliggende, nærmest eksistentielle lag påvirker og skaber den konkrete kultur, også selv om det ikke er så iøjnefaldende i dagligdagen.

Det siger imidlertid meget om kulturen, hvis en chef fx lader seksuel chikane passere, (eller selv udøver den), fremfor at forhindre den, eller man har en krænkende samtaleform i dagligdagen og fx taler om ”tøserne i regnskabsafdelingen” eller ”liderlige Lene i marketing”. Det viser organisationens virkelighedsopfattelse og det moralske kompas, som lederen har, og det udmønter sig i den konkrete ledelsespraksis.

Selv om – eller rettere: netop – fordi de dybere lag i organisationskulturen er uhåndgribelige og måske endda usynlige, kan de åbne op over for seksuel chikane, selv om denne ligesom kulilte hverken kan lugtes eller smages. Man tænker ikke over det i dagligdagen og opdager måske slet ikke, at der rent faktisk er krænkende adfærd. Men det er gift for organisationen, hvis man end ikke ænser chikanen, og lederne står forrest i køen af dem, der har mulighed for at erkende, påvirke og forbedre kulturen. Nemt er det dog ikke, især ikke hvis man som leder har spillet en (hoved)rolle mht. at skabe en ildelugtende og uacceptabel organisationskultur til at starte med.

Læs også: Leder du en giftig arbejdskultur?

Sproget har mange tunger

”Ledelsessproget har vinger”, kan man sige, og seksuel chikane bæres af sprog. Verbal chikane er en af hovedkategorierne inden for seksuel chikane (på linje med fysisk chikane og brug af objekter, fx nøgenbilleder). Kommunikationen i dagligdagen kan være ladet med seksuelle over- eller undertoner, man kan tale nedsættende eller sarkastisk, man kan mobbe via seksuelle hentydninger, og upassende, krænkende ”tilbud” formidles ofte verbalt.

Mere indirekte kan sprog, herunder ikke mindst ledelsessprog, bruges til at tale faktuelle forhold op eller ned, cementere en magtbase, bortlede opmærksomhed eller endda feje ting (dvs. seksuel chikane) ind under gulvtæppet.

Det lyder måske som om der altid er skumle intentioner med ledelsessprog. Det er ikke tilfældet, men verbal seksuel chikane fylder meget i ”ulykkesstatistikken”, og det er desværre en meget effektiv måde at krænke andre på.

Hvis man tager luppen frem, kan man også finde mange eksempler i arbejdslivet på seksualiserede sproglige udtryk: elektrikere taler om han- og hunstik, brolæggeren stamper brosten med en brolæggerjomfru, og tømreren kalder stiksaven for en kaninpik. (Defineret i Den Danske Ordbog som ”et slangudtryk for en elektrisk sav med en smal, tilspidset klinge, som kan drejes under arbejdet”). Eller hvad med følgende autentiske eksempel fra en hospitalsafdeling:

En overlæge løb tør for strøm i sin pc-mus og gik ind til lægesekretærerne og sagde: ”Hvor er hende med batterierne?”.

Er det chikane? Og hvad med dette – også autentiske – eksempel fra samme verden:

En yngre mandlig læge, der er ny på afdelingen, kommer ind i et personalerum, hvor der sidder fem kvindelige sygeplejersker. Da han præsenterer sig, udbryder en af sygeplejerskerne: ”Du må da gerne lave gynækologiske undersøgelser på os!” (A4 Morgen, 2.11.2020).

Er dette chikane, er det en kompliment, er det godmodig kollegahumor, er det social smøreolie eller …..? Uanset svaret, viser det sprogets magt til at sende stærke bølger gennem organisationen, herunder seksuel chikane.

Læs også: Kommunikation er det der sker mens du har travlt med at lave andre planer

Vær opmærksom på ledelsessproget

Det er ved kompetent, opmærksomt brug af ledelsessprog, at seksuel chikane kan identificeres, forebygges og afhjælpes. Klart formulerede ledelsesprincipper og guidelines, autentisk dialog, dybdeborende undersøgelser, når mistanken popper op, krystalklare advarsler ved faktiske krænkelser og præcis kommunikation uden omsvøb til organisationen om trufne beslutninger – alt dette er med til at skabe gennemsigtighed, konsekvens, klarhed og retfærdighed i håndtering af seksuel chikane.    

Netop fordi sprog både kan bruges til at afdække og camouflere seksuel chikane, er det ekstremt vigtigt, at man som leder og organisation er opmærksom på ledelsessprogets magt og afmagt.

Læs også: Podcast: Tomme ord gør folk døve

Skal man gøre, som præsten siger – eller gør?

Denne artikel handler om betydningen af organisatoriske rammevilkår for lederens position i relation til seksuel chikane. Af denne grund er det en vigtig del af lederjobbet at fortolke, forstå, fremme, formidle og levendegøre de organisatoriske kronjuveler. Det gælder især mellemledere, der i stigende grad forventes at være ambassadører for organisationens overordnede purpose, vision, strategi og værdier. Med i slipstrømmen kommer også, at lederen skal være evangelist mht. etik og moral – og herunder seksuel chikane.

Dette lyder smukt, men virkeligheden kan være mere grumset, for en klassisk kategori af seksuel chikane er netop (ofte mandlige) ledere, der krænker underordnede (især kvinder). I de tilfælde er der ofte dissonans mellem organisationens moralkodeks og lederens konkrete adfærd. Her er det ikke nok, at lederen ved højtidelige lejligheder formår at lægge ansigtet i de rette folder og forkynde organisationens moralske bud. Medarbejderne er ikke dumme, de følger med deres blik lederen i dennes gøren og laden, de spotter lynhurtigt uoverensstemmelser mellem, ”hvad præsten gør og siger”, og dermed mister lederen troværdighed og fortaber muligheden for at være en rollemodel, i hvis fodspor man gerne går.

Hvad man ikke ser, har man ikke ondt af

En desværre meget magtfuld årsag til seksuel chikane er den bias og blinde pletter, som kendetegner alle personer og organisationer. Ganske vist siges det, at ”dét man ikke ved, har man ikke ondt af”, men dette er netop en del af problemet. De blinde pletter betyder nemlig, at man ikke på sin radar opfanger udsagn eller adfærd, som har krænkelsespotentiale eller endda har ført til konkret krænkelse. Det gælder generelt, men især for ledere, at jo færre eller mindre blinde pletter, man har, jo bedre er man til at forebygge seksuel chikane.

Det gælder også for organisationer, idet især meget kraftige, bombastiske organisationskulturer måske nok skaber meget konsensus og tænken-i-takt, men samtidig kan føre til snæversynede, iltfattige kollektive mindsets. Fordi man er så rørende enige, fører det til selvforherligelse og dårlige vilkår for kritisk selvrefleksion, innovation og diversitet.

Disse fænomener er meget illustrativt beskrevet i det såkaldte ”Johari vindue”, der kombinerer, hvad der er (u)kendt for én selv med, hvad der er (u)kendt for andre, jf. figuren:

I relation til seksuel chikane kan de fire felter beskrives på følgende måde:

- Det synlige område er af stor værdi, for her ved og ser alle alt. Derfor bliver organisationen transparent, hvad der både nedbringer hyppigheden af seksuel chikane og styrker evnen til at forebygge eller håndtere konkret krænkelse.

- De to felter Den blinde vinkel og Det skjulte rummer en alvorlig risiko for, at der foregår seksuel chikane, uden at mindst én vigtig aktør bemærker det. Enten (er)kender man ikke sig selv på områder, som andre kan se ind i, eller også har man en facade, fordi man har hemmeligheder, som ikke kan ses/gennemskues af andre. Dermed får situationer med seksuel chikane mulighed for at eskalere og således trække endnu flere eller alvorligere konsekvenser med sig

- Det fjerde felt Det ukendte er for så vidt harmonisk pga. den kollektive uvidenhed og findes fx i gammeldags, patriarkalske og stærke organisationskulturer, der lever deres eget liv og har masser af organisatorisk kit, men som ofte – i stigende grad – er ude af trit med samfundsforhold og den offentlige mening. Her kan fx findes laguner af mandschauvinistisk, totalt politisk ukorrekt holdning eller praksis mht. seksuel chikane, men det sættes der ikke spørgsmålstegn ved (internt), fordi alle er sovset ind i den klistrede og kvalmende organisationskultur.

Læs også: Sådan skruer du op for den sociale kapital i teamet

Lederen skal være det etiske kompas

Seksuel chikane er ikke blot et spørgsmål om, hvad person A gør imod person B, men skal forstås i sin organisatoriske kontekst. Her spiller lederne en afgørende rolle. De er bærere af samt eksponenter og ambassadører for den værdibaserede ledelse, som bliver mere og mere udbredt i organisationer, og som ikke blot vedrører purpose, vision, strategi mv. i forhold til kerneydelserne, men også omhandler værdier, etik og moral. Dette rummer mange facetter, men er især kompliceret, når det gælder følsomme, ømtålelige områder som fx seksuel chikane. Den enkelte leder skal være frontfigur og rollemodel – dvs. en slags etisk kompas – så man gerne følger i vedkommendes fodspor.

Det stiller krav, som lederne ikke altid lever op til. Hvis ikke de ligefrem er ”skurkene”, dvs. krænkerne eller udøverne af seksuel chikane, hvad der ellers ses mange eksempler på, fordi ledere alt andet lige besidder magt og sanktionsmuligheder, så kan eller vil de måske ikke (ind)se, hvad der foregår omkring dem.

Blinde pletter og bias er alvorlige barrierer, som alle rammes af, men kan have ekstra alvorlige konsekvenser, hvis man har ledelsesansvar. ”Det sete afhænger af øjnene, der ser”, så hvis man ikke ser noget eller ser det forkerte, går det galt.

Og hvad nu?

Adel forpligter: Bærer man som leder de gyldne kæder, medfører det et ansvar, og netop i disse år er der meget fokus på lederes rolle og ansvar i forbindelse med seksuel chikane.

Det er vigtigt ikke at falde i tabloid-pressens grøft og tro, at seksuel chikane primært udøves af mandlige ledere over for kvindelige medarbejdere. Ledere har en meget mere kompleks og nuanceret position, der i høj grad dikteres af de organisatoriske rammevilkår.

Det kan umiddelbart virke fjernt og abstrakt at introducere begreber som organisationskultur, ledelsessprog, værdier, adfærd, blinde pletter og bias i diskussionen, men disse konkrete fænomener og processer har meget konkrete fremtrædelsesformer. Det er i det små, at man skal se det store.

Derfor skal man lede efter de konkrete (blod)spor i dagligdagen, for det siger noget om den organisatoriske kontekst – og kan bidrage til at forstå og fortolke denne. På denne måde hjælpes lederen til at sætte et spejl op foran sig selv og lytte til, hvad der tænkes og siges – og ikke siges – i organisationen. Lykkes dette, lykkes lederen også med at blive en bedre version af sig selv.

Artiklen har fungeret som baggrundsmateriale for det af Lederne etablerede, gratis digitale kursus i forebyggelse og håndtering af sexchikane, se www.lederne.dk/stop-sexchikane/