Sådan gør du kerneopgaven til en del af jeres kultur

Kerneopgaven er den overordnede opgave, der skaber langsigtede effekter eller forandringer for borgeren, og er pejlemærket, som alle handlinger i organisationen skal understøtte og kunne føres tilbage til. Organisationens kerneopgave kan befinde sig på fire forskellige niveauer.

1. Mangler: Kerneopgaven er uklar og fortolkes individuelt af den enkelte medarbejder og leder.
   
   
2. Kendskab: Kerneopgaven er formuleret og medarbejdere og ledere er informeret om kerneopgaven.,
   
   
3. Forstår: Medarbejdere og ledere har en fælles forståelse af kerneopgaven, og hvad den konkret betyder i praksis.
   
   
4. Integration: Medarbejdere og ledere anvender kerneopgaven som bevidst pejlemærke i opgaveløsningen og i den løbende udvikling. Kerneopgaven er integreret i organisationens kultur og understøtter ressourceanvendelsen.

Mange organisationer har kun løftet kerneopgaven til niveau to, dvs. kendskabsniveauet. I nogle organisationer har kerneopgaven kort været drøftet på et personalemøde, andre steder har ledelsen formuleret kerneopgaven på et lederseminar og efterfølgende præsenteret den for medarbejderne, mens andre igen har lavet et system, der sikrer og dokumenterer den rette opgaveløsning.

Kulturen er gemt og glemt

Der er lang vej fra formuleringen af kerneopgaven til ændring af praksis i opgaveløsning og mind-set. Hvis medarbejderne ikke er blevet involveret i processen, er der en risiko for, at de løser opgaverne som i 'gamle dage' med fokus på deres egen faglighed, og med egen personlig fortolkning af god kvalitet osv. Implementeringen af kerneopgaven er her tænkt og implementeret ud fra en instrumentel tankegang, og processen, erfaringerne, følelserne og kulturen er gemt og glemt.

Integration af kerneopgaven

Forudsætningen for, at kerneopgaven kommer på fjerde niveau, er, at medarbejderne har taget ejerskab for den, og at den er indlejret i kulturen, beslutningerne og arbejdsprocesserne. Det er en proces, som tager tid, og som kræver et konstant og vedvarende fokus – både fordi kerneopgaven er dynamisk, og fordi det handler om mennesker og kultur.

Det er afgørende for implementeringen af kerneopgaven, at medarbejdernes erfaringer, kompetencer og ressourcer sættes i spil og bruges aktivt. Gevinsten er til gengæld en styrkelse af effektiviteten, kvaliteten, innovationen, trivslen og borgertilfredsheden.

Gør kerneopgaven konkret

Som leder skal du gå foran og konkret demonstrere, hvordan kerneopgaven i hverdagen kan fungere som pejlemærke. Det betyder, at du i dialogen med medarbejderne aktivt skal bruge kerneopgaven som reference for valg og for fravalg – både på personalemøder og i den daglige sparring med medarbejderne.

For eksempel kunne en borger have bedt en medarbejder om at gøre noget på en anderledes måde. Medarbejderen henvender sig til dig, fordi hun er i tvivl om, hvor vidt det kan skabe præcedens, og om det er et brud med kvalitetsstandarden. Spørg din medarbejder: ”Hvilken løsning lever bedst op til kerneopgaven?” I en dialog vender I flere af de konsekvenser, som forskellige handlinger kan have, og identificerer derpå sammen den rigtige handling. På den måde sikrer du læring og anerkender, at det er medarbejderen, der har fingeren på pulsen.

Det er således i de daglige drøftelser, at du bruger kerneopgaven som pejlemærke og hjælper medarbejderne til selv at gøre det fremover. Det er her, kerneopgaven transformeres fra at være abstrakt og diffus til at blive konkret, vedkommende og værdifuld.

Læs også: Publikation: Med kerneopgaven som ledestjerne