4 råd: Ledelse af fusioner der fungerer

Du bør benytte situationen som ny leder til at skaffe dig klarhed om dit ledelsesrum. Det vil især sige de mål og succeskriterier, I skal opfylde, og de rammer, I har at gøre det inden for. Jo sikrere fornemmelse du har af ledelsesrummet, jo bedre er du rustet til at melde troværdigt ud til medarbejderne. De er naturligvis optagede af hurtigt at kende dine tanker og forventninger til organisationens fremtid og din egen funktion. Men diskutér gerne din holdning med din kommende chef eller andre relevante sparringspartnere – inden du melder ud til medarbejderne. Medarbejderne ved godt, at du ikke fra starten kan være fuldt informeret om alle aspekter af organisationens fremtid. Men de vil gerne have del i dine overvejelser og løbende følge med i den gradvise afklaring.

Fortæl medarbejderne, hvem du er som person og som leder. Sig, hvorfor du glæder dig til at kaste dig ud i jobbet, og markér, hvilke udviklingsmuligheder du ser for enheden. Vær også parat til at sige det, hvis noget i enhedens situation bekymrer dig. Medarbejderne vil være interesserede i, hvilke værdier du står for, og hvilke vilkår de kan forvente med dig som leder.

Klare udmeldinger og anskuelige eksempler vil mindske usikkerheden og dermed risikoen for, at der dannes rygter og skræmmebilleder. Måske har du fået jobbet i konkurrence med andre ledere i de fusionerede enheder. Nogle af de forbigåede ledere vil fortsat være ansat i organisationen, og du skal måske være leder for nogle af dem. Dem er det særlig vigtigt at opbygge tillidsforhold og gode relationer til.

Jo mere synlig du gør dig for den kommende organisation, jo mindre plads bliver der til gætterier og rygter. Du kan gøre dig synlig ved at tale med medarbejderne, ved at skrive nyhedsmails eller ved at samle alle til fællesmøder. En anden mulighed er at benytte medarbejdere på de enkelte arbejdspladser som ambassadører for dig og for fusionen. Én metode er at oprette en fusionsstyregruppe med repræsentanter fra hver af de fusionerede enheder. En god tillidsrepræsentant er også værdifuld i fusionsprocessen.

Jo mere synlig du gør dig for den kommende organisation, jo mindre plads bliver der til gætterier og rygter. Du kan gøre dig synlig ved at tale med medarbejderne, ved at skrive nyhedsmails eller ved at samle alle til fællesmøder. En anden mulighed er at benytte medarbejdere på de enkelte arbejdspladser som ambassadører for dig og for fusionen. Én metode er at oprette en fusionsstyregruppe med repræsentanter fra hver af de fusionerede enheder. En god tillidsrepræsentant er også værdifuld i fusionsprocessen.

Allerførst må du sammen med medarbejderne gøre enhedens kerneopgave og resultatkrav tydelige. Hvilke forventninger er der til opgaveløsningen, og hvilke vilkår og ressourcer har I til at løse dem? Som leder bliver du bedømt på jeres resultater – og dét vil næsten altid være det mest solide fundament at bygge en ny fælles kultur i enheden på.

Del evt. fusionsprocessen ind i perioder med egne succeskriterier for hver periode. Så har du både noget at styre efter og blive målt på. Åbenhed om jeres fælles mål vil være en af de stærkeste forpligtelser til hele tiden at holde ”snuden i sporet”.

For at I kan flytte jer i samme retning, skal fusionen have en klar strategisk ramme – dvs. en vision og en række konkrete både kort- og langsigtede mål for den nye organisation. Mange ledere klager over, at de har for lidt tid til det overordnede ledelsesarbejde, fordi de daglige driftsopgaver fylder så meget. Ofte skyldes det, at man forsøger at håndtere problemerne, efterhånden som de opstår, i stedet for at organisere sig ledelsesmæssigt i forhold til de udfordringer, der er på vej. Når man nøjes med at reagere på problemer, får man brug for undskyldninger. Har man en overordnet plan, kan man overskue processerne og ofte foregribe problemerne.

Giv både dig selv og medarbejderne plads til at tænke nyt og visionært. Fusionen er en chance for at overveje, om nogle opgaver bør have et andet fokus. Som leder kan du ikke altid vente på direktiver fra et højere ledelsesniveau. Du skal også turde satse og følge din professionelle sans for god ledelse.

Grib nogle gange pionerånden, og lad medarbejderne komme på banen med deres innovative forslag. I en fusion er mange bolde i spil på nye måder. Banen er ikke al tid så smal som i en mere etableret organisation. Forvent hellere, at du faktisk har frihed til at handle – uden at spørge opad hele tiden. Men sørg selvfølgelig for at orientere dine overordnede om de initiativer, du vælger at sætte i gang.

I en fusion skal du ofte balancere mellem hensyn, der peger i hver sin retning – fx sikker drift over for fornyelse. Det er dit ansvar at fastholde det dobbelte fokus og at finde en praktisk balance mellem opgaverne i hverdagen. Du skal løbende være klar til at revidere eksisterende planer og ændre beslutninger, der ikke matcher nye vilkår eller rammer, som opstår undervejs i forandringsprocessen.

Store forandringer løber sjældent efter den fastlagte plan. Men det betyder ikke, at man skal undlade planlægning. Tværtimod. Det er lettere at ændre en planlagt rute end at forsøge at finde vej uden et kort.

Det er en simpel forudsætning for, at organisationen kan løse sin opgave, at de interne støttesystemer fungerer fx telefoner og it. I den sidste ende koster det erfaringsmæssigt mere tid og energi, hvis I ikke prioriterer at få de basale systemer på plads fra begyndelsen. Det vil være forskelligt fra område til område, hvilke basale støttesystemer der som minimum skal være på plads, før I kan arbejde normalt.

Du må overveje – også ved at lytte til medarbejderne – hvilke tekniske systemer og rutiner der er mest afgørende for jer. Du skal som leder bane vejen for fælles retningslinjer på en række personalepolitiske områder – afspadsering, overarbejde, fleksibilitet i hverdagen, ekstra fridage, fejring af fødselsdage, faste pauser osv. Det er en god idé hurtigt at kortlægge både aftaler og praksis, inden I lægger en ny fælles linje.

Det er næsten umuligt at overvurdere behovet for intern kommunikation i en fusionsproces. Alle erfaringer fra fusioner i staten og i private virksomheder peger i samme retning: Selv når ledelsen synes, den har informeret grundigt, oplever medarbejderne det sjældent som tilstrækkeligt. Derfor er det vigtigt at gribe opgaven rigtigt og systematisk an.

I den første fase efter en fusion har medarbejderne især brug for klar information om helt nære og konkrete forhold i hverdagen:

• Hvad skal jeg lave?
• Hvor skal jeg fysisk være?
• Hvem skal jeg arbejde sammen med?

Manglende information skaber angst og utryghed, der er den perfekte grobund for rygter – som det kræver endnu mere information at mane til jorden igen.

Alle mennesker går ind i forandringer med sig selv som hovedtema. Derfor skal du som leder nøje overveje, hvordan fusionsprocessen vil påvirke den enkelte medarbejder. Den viden skal du kunne oversætte til en chance for fornyelse.

Men før medarbejderne kan føle sig parate til alt det nye, skal de være sikre på, at du vil se, høre og forstå dem. En fusionsproces skaber let bekymringer og rejser mange spørgsmål. Dem kan du bedst håndtere ved at være synlig, tydelig og tillidsvækkende i den løbende dialog med medarbejderne. Ved at møde medarbejderne hvor de er, får du input og viden til at håndtere dem individuelt og støtte dem optimalt gennem fusionsperioden.

Vær også forberedt på, at nogle medarbejdere får brug for tættere sparring end andre, når de skal have samarbejdet med de nye kolleger til at fungere.

Brug den åbne situation til at finde netop den plads til hver enkelt medarbejder og mellemleder, hvor vedkommende udnytter sine evner bedst muligt. Vær derfor både omhyggelige og kreative, når I lægger den nye kabale med opgaver og kompetencer. Tag en grundig individuel samtale med alle de medarbejdere, der refererer til dig. Ved denne samtale skal medarbejderen have lejlighed til at fortælle om sig selv. Det er her, du som leder får et indtryk af medarbejderens kompetencer og erfaringer – fx ved at spørge ind til, hvad medarbejderen bedst kan lide at lave, hvilke situationer medarbejderen befinder sig godt i o.l.

At forstå og respektere hinanden er et vigtigt fundament for en succesrig fusionsproces. Hvis medarbejderne fastfryses i deres gamle grupper, kan det blive svært at tø relationerne op igen senere.

En fælles kultur skabes bedst i et praktisk samarbejde om konkrete opgaver. Lad fx medarbejderne løse opgaver på tværs af gamle samarbejdsmønstre. Det er som regel den bedste og hurtigste måde at lære hinanden at kende på og dermed opnå en fælles forståelse. Opbygningen af en ny kultur skal med andre ord tage udgangspunkt i den opgave, I skal løse sammen, og kravene til de resultater, I skal levere.  Som leder skal man være særlig opmærksom på, at det oftere er nødvendigt – både for leder og medarbejdere – at forklare ting grundigt og tydeligt. For den effektive indforståethed, der har hersket blandt gamle kolleger, gælder ikke længere hele organisationen.

Bekymringer og problemer er naturlige i en fusionsproces. Men det er helt afgørende, at du ikke blot bliver en forstående modtager af medarbejdernes reaktioner eller utilfredshed. Din opgave som leder er netop at vende en problemorienteret kultur til en løsningsorienteret. Spørg helt konsekvent medarbejderne, hvilke bud de selv har på at løse de problemer, de bringer på bane.

Konflikter på en arbejdsplads er uundgåelige – og da særligt i en fusionsproces, hvor værdier og kulturer mødes og brydes.  Forbered dig på, at der løbende vil opstå små og store konflikter. Mellem medarbejderne indbyrdes, mellem dig og medarbejderne eller mellem dig og dine ledelseskolleger i organisationen. Konflikter er helt nødvendige for, at organisationen udvikler sig og finder nye måder at anskue samarbejdet og opgaverne på. Derfor skal konflikterne hverken gemmes af vejen eller undertrykkes. Som leder skal du tværtimod i din adfærd tydeligt signalere, at en uenighed ikke nødvendigvis er farlig, men at den hos jer kan blive brugt konstruktivt og nysgerrigt.

Medarbejdernes feedback kan give dig uvurderlig viden om, hvordan fusionsprocessen forløber i praksis. Og deres sammenbragte viden om problemer og nye muligheder i de daglige opgaver kan inspirere dig til nye løsninger. Som leder kan du opsamle denne information på mange måder. Nogle vælger at sætte postkasser op, andre opretter et debatforum på intranettet. Men særligt i fusionens første faser er det vigtigt, at medarbejderne har let adgang til at møde dig og vende de ting, der presser sig på. Du skal være meget opmærksom på, om disse gensidige informationskanaler begynder at tørre ud. Hvis medarbejderne fx holder op med at kontakte dig eller opsøge din sparring, er det et faresignal, du ikke må overse.

Det er vigtigt, at du aktivt gør eventuelle mellemledere til dine medspillere. Deres holdninger og adfærd påvirker medarbejderne meget direkte. Det er afgørende, at de er med til at bære forandringerne igennem på en god måde. Derfor skal du give underordnede ledere et ordentligt ledelsesrum at arbejde i. Inddrag dem i dialogen om den samarbejdskultur, I skal skabe sammen. Men du må også være parat til at tage nødvendige opgør med eventuelle illoyale mellemledere tidligt i forløbet. Gør det klart, hvor langt du vil gå for at sikre et frugtbart og loyalt samarbejde fremover.

Et velfungerende lederteam er ikke noget, man kan tage for givet. Men den tid, det tager at opbygge, er godt investeret. For værdien af at kunne vende konflikter, udfordringer og løsninger indbyrdes, kan næppe overvurderes. At skabe fuldkomment fodslag i en ledergruppe er sjældent realistisk. Men det er alligevel vigtigt, at I melder nogenlunde ensartet ud til medarbejderne. Det er også i ledergruppen, at alle beslutninger bør diskuteres til bunds, og alle indvendinger skal på bordet. Vejen til en vellykket fusion er ofte lang og snoet, og alle støder på forhindringer undervejs. Søg derfor sparring, hvor og når du kan. Brug ikke kun ledergruppen, men også din chef, ledernetværk, fortrolige i andre dele af organisationen eller en professionel coach – og hav gerne flere sparringspartnere at vælge imellem.

Når I er kommet igennem den første hektiske tid, træder nye aspekter af ledelsesrollen tydeligere frem. De basale ting er på plads, og de indsatser, I har sat i gang, løber videre. Det er nu, du igen skal hæve blikket og forestille dig, hvordan organisationen skal se ud på længere sigt. Den første tid som leder har formentlig gjort dig klogere på organisationens udfordringer og muligheder. Hvad der forekom vigtigt i begyndelsen, har måske vist sig mindre betydningsfuldt, mens nye spørgsmål er dukket op. Derfor vil du ofte have brug for at revurdere og justere dine oprindelige fornemmelser af de strategiske mål.

Når visionen og de langsigtede mål falder på plads, er det også naturligt at justere den indledende opgavefordeling. Du kender medarbejderne bedre nu og kan bedre sørge for, at alles kompetencer kommer til deres ret og bliver udnyttet optimalt. Du ved også, hvordan de samlede kompetencer i enheden matcher jeres akutte eller langsigtede behov. Har I brug for nye medarbejdere? Er der nogle af de nuværende medarbejdere, der skal have andre opgaver eller nye funktioner i fremtiden? Har du nøglemedarbejdere, der skal gøres noget ekstra for at fastholde i jobbet

Sidst, men ikke mindst, skal du regne med, at det tager lang tid, før en fusioneret organisation er inde i en fast daglig gænge og rutine. Tag højde for det, når I lægger planer og sætter tidsfrister. Vær som leder også klar over, at din synlige tilstedeværelse, dit nærvær og din sparring vil være ekstra efterspurgt af medarbejderne i en længere periode. Bliv omvendt ikke hængende i fusionsfasen for længe. Du skal vælge et godt tidspunkt at sætte punktum og gøre status. Fortæl medarbejderne, at du nu betragter fusionen som godt gennemført – også selv om alt ikke er helt på plads endnu.