5 tips til talentudvikling

Dine medarbejdere er jeres organisations stærkeste aktiv. Og derfor er det vigtigt, at du udvikler dem. Talentudvikling handler om mere end at sende dine medarbejdere på et kursus. Det handler om at udvikle individer, så de kan udvikle deres mindset og fokusere på, og tage ansvar for, egen udvikling. Talentudvikling er din tid værd. Og det er en gave, der giver igen.

Få her fem trin til talentudvikling, der bygger på et forløb, gennemført på og udviklet af CBS. De fem trin har været afgørende for forløbets succes:

1. Giv medarbejderne opgaver, der kræver lidt ekstra

Talentudviklingsforløbet strakte sig over ni måneder, og her arbejdede deltagerne med ”stretch assignments”. ”Stretch assignments” er opgaver, der kræver mere af medarbejderen, end hvad han/hun allerede mestrer. Man strækker så at sige talentet ud. Det er netop så udfordrende, at medarbejderen er i stand til at håndtere den, hvis han/hun sparrer undervejs med en erfaren kollega eller leder. Opgaven skal også gerne være vigtig for organisationen at få løst. Typisk er det talentet og talentlederen, der sammen identificerer, hvad der er en relevant opgave for talentet.

Det er centralt, at medarbejderen ikke blot kommer i mål med en given ”stretch assignment”. Arbejdet med opgaven indebærer, at medarbejdere løbende stopper op og reflekterer over, hvad hun/han har lært af sit arbejde med den. Evnen til at reflektere over tilgang og effekt, for sig selv og sammen med andre, er en afgørende ingrediens i arbejdet med ”stretch assignments”.

”Stretch assignments” har vist sig at være en effektiv metode til talentudvikling. Blandt fordelene er, at:

• Man kan udvælge ”stretch assignments”, som netop matcher talentets udviklingsmål og som er tilpas udfordrende for det pågældende talent. Man kan reducere risikoen for at fejle ved, at medarbejderen løser opgaven med støtte fra lederen eller en senior kollega.
• Talentet arbejder med opgaver fra egen organisation, som er vigtige at få løst. Det vil sige, at der er et konkret udbytte af træningen samtidig med, at der skabes læring.
• Arbejdet med en given type stretch assignment kan betyde, at medarbejderen fremover påtager sig ansvaret for denne type mere komplekse opgaver.

Ved forløbets opstart afklarede talentet og lederen i hvilken retning, talentet ønskede at udvikle sig gennem forløbet. Derpå udvalgte de sammen ud fra afdelingens opgaveportefølje én eller flere opgaver, som kunne være en passende stretch assignment. Det kunne være en enkelt, større opgave, eller en række mindre opgaver.

Læs også: Motivationsteorierne - en kort beskrivelse

2. En inkluderende tilgang til talent

Der blev fra start udvalgt 24 medarbejdere til forløbet. Der var fra start en grundig diskussion om, hvem der skulle optages og med hvilken begrundelse. Styregruppen formulerede et sæt kriterier for optagelse på forløbet, hvoraf de vigtigste var:

• Deltageren skal have potentiale for, og lyst til, at påtage sig et større ansvar i organisationen. Det kan eksempelvis være som specialist, projektleder og evt. som leder.
• Deltagerne skal have været ansat mindst 2 år. Nyansatte gennemgår typisk allerede en markant udvikling.
• Deltagerne skal samlet repræsentere hele organisationen.
• Deltagerne skal have tid til at engagere sig i forløbet.

CBS’s administrative ledere kunne indstille deres medarbejdere til forløbet. Medarbejderne skulle derpå lave en motiveret ansøgning og af disse udvalgte universitets-direktøren og HR-chefen efter samråd med styregruppen de 24 deltagere. Den udvalgte gruppe var som ønsket præget af stor diversitet – både aldersmæssigt, uddannelsesmæssigt og fagligt.

Ved at bruge et bredt talentbegreb fik CBS dels mange typer af talent i spil, eksempelvis specialist-, projektleder- og servicetalenter.

Læs også: 8 roller der sammen skaber et succesfuldt team

3. Fokus på tre afgørende kompetencer

Med et bredt talentbegreb i en mangfoldig gruppe af medarbejdere, var der brug for at definere, hvad der er fælles kompetencer, som kunne udgøre fællesnævneren for forløbet. Derfor udvalgte styregruppen – baseret på strategiske fokusområder - tre kernekompetencer, som er vigtige for alle administrative medarbejdere på CBS.

Kompetencen læringsmindset gav et vigtigt fundament fra forløbets start. Inspireret af professor Carol Dwecks begreb Growth Mindset blev deltagerne fra start introduceret til ideen om læringsmindset. Hvis man har et læringsmindset, agerer man ud fra en antagelse om, at hvis man træner, kan man lære og mestre nye discipliner. Man er ikke bare god til eller dårlig til en given opgave. Et læringsmindset indebærer, at man er åben for at påtage sig udfordringer, hvor man risikerer at fejle, og at man er vedholdende, søger feedback og reflekterer over sin indsats. Det lyder muligvis enkelt, men det er for de fleste en stor udfordring at vælge at være i læringszonen og risikere at fejle.

Læringsmindsettet udgjorde et stærkt fundament for det praktiske arbejde med stretch assignments undervejs. Det sikrer, at man er risikovillig og påtager sig en svær opgave, at man har tvivlen med sig i opgaven og reflekterer over sin tilgang, og at man søger feedback fra andre for at få indsigt i effekten af egen adfærd.

Læs også: Tre ting gode ledere ved om deres medarbejdere

4. Udvikling af talentledelse

Talentudvikling med stort fokus på træning i praksis kræver, at talentets leder er involveret. En grundidé i forløbet er derfor, at der skal etableres en læringsalliance mellem talent og talentleder, hvor de to har en løbende dialog om målene for talentudvikling, om relevante stretch assignments, og hvor de sammen løbende reflekterer over træningen: Hvad fungerer godt? Hvad er svært? Og hvordan kan talentet håndtere dette?

Talentlederne blev derfor fra start inviteret med til en opstartsworkshop, hvor principperne om læringsmindset, stretch assignments og fælles refleksion blev introduceret. Lederne havde mulighed for at kontakte konsulenterne, hvis de havde brug for sparring omkring deres talentledelse, og der blev arrangeret talentledermøder undervejs, hvor alle lederne mødtes og fik inspiration til, hvordan de håndterer talentlederrollen.

Det kræver nemlig et markant engagement fra lederens side at give talentet nye typer af opgaver, større ansvar og løbende at bruge tid på at tale med talentet om udvikling. Til gengæld oplevede mange, at læringsalliancen betød, at leder og talent fik skabt en ny, produktiv dialog med hinanden om udvikling. Lederne oplevede samtidigt, at det deltagende talent rykkede sig og blev et endnu større aktiv for afdelingen.

Læs også: Undgå værdiløs kompetenceudvikling med ny metode

5. Udvikling af deltagernes netværk

Idet deltagerne er rekrutteret bredt fra hele organisationen, møder deltagerne naturligt gennem forløbet mindst 23 kolleger fra CBS. Men en række tiltag gennem forløbet bidrog til at styrke netværksdannelsen yderligere: Læringsgrupper, som på skift besøgte hinanden og fik indsigt i hinandens enheder, hjemmeopgaver, en serviceudforskningsopgave, hvor man skulle observere udøvelse af service i andre enheder og lignende opgaver undervejs bidrog til, at de deltagende talenter udviklede deres CBS-indsigt og -netværk, og anså det for et vigtigt udbytte for dem – både fagligt og personligt.

Hvis du vil vide mere om talentudvikling med effekt så kontakt konsulent på forløbet, erhvervspsykolog Lene Flensborg fra Organisation lf@organisation.cc. Eller HR-chef på CBS Anders Lauesen al@hr.cbs.dk